家紡零售店要趕快抛棄過時的零售理念

 

　　面對這些新變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實時做出相應變革：

 

　　一是“守株待兔”式的等客上門，還是要主動鍊接顧客

 

　　傳統家紡零售店基本都是等客上門，通過把商品做好，把服務、口碑做好吸引顧客。但是，到底能不能把顧客吸引來是一個未知數。

 

　　當然，在以往的環境下，顧客屬于門店的外部因素，是門店無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時代走過來的始終把商品看得很重。大家始終認為商品是最重要的，隻要把商品做好了，服務、口碑做好了就能吸引顧客到店。因此，零售店與顧客之間的關系是很弱的，是非常非常松散的。而且在以往的環境下，零售店也沒有更有效地鍊接顧客的工具，隻能靠商品組織得更好一點、價格更低一點、服務更優一點去吸引顧客到店。

 

　　但是，在當前商品極大豐富的市場環境下，消費者的訴求點發生了變化，信息不對稱被逐步打破，零售店已經很難樹立你的商品優勢、價格優勢、服務優勢。也就是說單靠商品、價格、服務吸引到顧客到店已經非常困難了。

 

　　當然，在這當中，有一個非常重要的因素就是互聯網的發展。互聯網的鍊接改變了零售店與顧客之間的關系，并為零售店提供了可以實現鍊接顧客的工具，通過連接對顧客産生更大的影響，再通過這種影響形成一種新的顧客關系，由以往的弱關系變為一種強關系。這是當前家紡零售業最急需的重構新的零售理念和模式的一種手段。

 

　　二是關注顧客共性需求，還是關注顧客個性需求

 

　　長期以來，零售店一般是以關注顧客共性需求來确定自己的經營策略。我們也會把顧客按照一些共有的标簽，做出一些細分。譬如區分年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎上的。

 

　　其實對每一個人來講，他既有共性需求，也有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，也更期望他的個性需求得到更好的滿足。可能從某些方面來講，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到滿足。這也符合馬斯洛的需求層次原理，在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環境下，人們的需求已經升級到尊重的需求。

 

　　這也是當前消費者主要的消費訴求點，因而零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。個性需求說複雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重就是一個簡單的動作，一句話、一個表情、一個行為、一個語言或者一個場景。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目标消費者。海底撈也是如是。

 

　　三是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客

 

　　以往走進各種賣場，看到高高的貨架、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼，感覺商品真豐富，很打動人。但是近來，再走進這樣的店，已經全然沒有這種感覺。因為在今天，我們已經生活在各種産品信息很豐富的環境之中，打開電視或者手機就能看到各種各樣的商品信息，在這樣的大環境下，我們已經對高高的貨架、大大的堆放完全沒有任何的新鮮感。

 

　　消費者主權時代與以往的最大區别是完全改變了零售店與消費者之間的關系，由以往的零售店主導，變成為消費者主導，消費者有了更大的選擇權。并且在這個時期更加重要的是，單靠商品已經不能完全有效吸引消費者，必須要想辦法讓顧客對你的零售店産生除了商品之外的其他感覺。

 

　　當前家紡零售店要改變商品是門店主角的傳統零售理念，要把消費者變成門店的主角。要讓消費者進入到你的門店，産生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺。因此，門店要減少商品占據的空間，拿出一定的空間留給顧客，至少要20%以上，讓他在你店裡坐下來，休息一會，聊聊天，這樣你也有争取能和他成為朋友的機會。目前，一些先知先覺的零售企業已經在這些方面做出一些嘗試，并取得了不錯的效果，像星巴克、盒馬、7-11、全家、羅森等等。

 

　　面對當前及未來的零售市場競争，家紡零售業必須要改變零售店與顧客之間的關系，首先一點是要把顧客變成門店的主角，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間和體驗空間。這是必須要改變的一種做店理念。

 

　　四是繼續傳統的品類管理模式，還是重構場景化生活方案模式

 

　　傳統的零售商品管理一直是品類管理模式，我們的商品分類是枕芯、四件套、床墊、被芯等等。我們講究的品類策略是目标性品類、常規性品類、補充性品類等等，基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式是完全站在門店自身的角度，方便于門店自身的商品管理。但是在目前的消費者主權時代，面對商品極大豐富的零售市場環境，這種品類管理理念、模式可能已經不再适合，需要變革一種新的零售商品管理理念。

 

　　當前的顧客購買，已經在逐步由買商品轉向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。所以，面對新的環境，當前零售店迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉向圍繞目标消費者的生活，構建一種場景化的新的零售模式。

 

　　所謂場景化，就是建立在對目标顧客生活深度洞察的基礎上，按照消費者的日常生活場景，在門店搭建起若幹個生活場景區，把門店做成對準消費者的生活場景，打破以往的品類模式，使門店更好地吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺，更好地打動消費者，觸發他的需求動機，使商品體現出更好的價值。

 

　　五是隻做到店模式，還是要做多種全渠道模式

 

　　其實，這已經是一個顯而易見的問題了，不是你需要做還不需要做的問題，是顧客需要了。你不做，别人做，他就會去選擇别人了。

 

　　目前，到家零售已經占據社會商品零售總額的18%，并一直在呈快速增長的勢頭。到家、配送怎麼做，要看企業自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平台。目前，連鎖店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經不是可選擇可不選擇的問題，是必須要做的問題。

 

　　六是做好門店管理還是靠一個好店長，還是找到一套好系統、轉換一套新模式

 

　　到現在，大多人的觀點還是認為做好零售店，店長是非常重要的。所以很多企業的發展，還是在受制于店長資源的缺乏，用加大培養力度、加薪等一些手段留住店長，但其效果并不好。

 

　　根據我現在的考察、研究，在目前，店長可能真的不重要了。因為借助互聯網搭建的連接手段，完全可實現總部直接管理到每一個門店員工個體，并可以通過對門店專業工作的拆分，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理、工作意願管理、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項專業的管理，使門店的組織效率·、運轉效率、運行成本都得到大幅降低。

 

　　其實以上總結出的六點變革，在棉曉南的新零售門店已經卓有成效。我們從開設第一家門店起就已經摒棄了傳統的零售理念和模式，将門店定位于新零售門店，符合當下消費者的體驗需求，更好地提升顧客好感度和複購率。