拉夏貝爾收購法國女裝 能否逆轉盛極而衰？

 

　　2018年4月11日，拉夏貝爾發布公告稱，将斥資5200萬歐元收購法國Vivarte SAS旗下品牌Naf Naf SAS的全部發行股本。交易完成後，拉夏貝爾将擴大歐洲市場份額，Naf Naf SAS也将進入中國市場。對于這個在法國市場表現不佳的品牌進入中國市場能否被看好，業界看法并不樂觀。

 

　　拉夏貝爾成立于2011年，前身為上海徐彙拉夏貝爾服飾有限公司，經過16年的發展，已成為擁有8907家專賣店，10個自有品牌的時裝集團，2017年營收達到89.99億元。拉夏貝爾擁有La Chapelle、Puella等多個女裝品牌，JACK WALK、POTE等男裝品牌以及8em童裝品牌。然而，營收持續增長的背後，拉夏貝爾利潤連續下滑，盲目的擴張下，公司創新乏力。此次收購法國品牌，拉夏貝爾能否扭轉業績不佳的局面呢？

 

　　為何收購海外品牌？

 

　　近期，拉夏貝爾通過旗下孫公司聯合财團，從法國服飾集團Vivarte SAS手中收購服裝品牌運營商Naf Naf SAS，交易總價5200萬歐元，其中拉夏貝爾占股40%對價2080萬歐元，财團另外兩個香港買家Trendy Pioneer和東方聯合各占30%股份，對價各為1560萬歐元。

 

　　對于收購這家法國品牌的背景，拉夏貝爾在回複《中國經營報》記者的内容中表示，本次拉夏貝爾收購Naf Naf 40%股權，有利于提高拉夏貝爾的整體知名度和國際影響力。通過投資國際服裝品牌，可以豐富品牌組合，提高公司在國際時尚服裝市場的滲透率和影響力；同時，本次交易有利于公司與國際品牌共享時尚設計、終端渠道等資源，形成品牌之間的互補與協同。

 

　　資料顯示，Naf·Naf(娜芙·娜芙)創立于1974年，是法國深受青年喜歡的品牌之一，主要在歐洲地區從事銷售女性服飾産品及配飾。

 

　　在外界看來，拉夏貝爾之所以要進行海外并購，與其國内市場的業績不佳有很大關系。2017财年，拉夏貝爾純利在2016财年雙位數下滑的基礎上再跌6.3%，報4.985億元，毛利率則因平均單價下滑及線上比例增加重挫160個基點至62.5%，營業利潤率則改善20個基點至8.2%。在2017财年内，公司實現營業收入89.99億元，同比增長5.2%，淨利潤為5.37億元，同比下滑6.1%。

 

　　拉夏貝爾董秘辦表示，2017年公司淨利潤出現下滑主要由百貨渠道調整緻專櫃收入下降、部分尚處于培育期的品牌虧損等因素造成。此外，2017年公司對應收款項壞賬計提比例的會計估計進行了變更，2017年度淨利潤減少了2860萬元。

 

　　事實上，過去幾年，拉夏貝爾迅速擴張，門店從2011年的1841個擴張到2017年的9448個，平均以每年約1000個速度增長，員工從幾千人暴漲至近4萬人，管理上也逐漸暴露出不少問題。

 

　　據拉夏貝爾的一位不願意透露姓名的前高管回憶，當年羅蘭貝格在給拉夏貝爾進行的戰略診斷中發現，拉夏貝爾的管理存在問題。随着門店增多，管理不到位導緻供應鍊方面出現很多問題。具體體現在二三線城市的市場，有時會出現貨到人沒到的現象。早在三四年前拉夏貝爾就已經有近8000個網點，如此多的終端門店，無法做到精細化管理，其中就包括對人員的培訓，對商品信息的及時反饋等。

 

　　如何走好快時尚路線？

 

　　女裝快時尚品牌拉夏貝爾在短短十年時間快速發展到八九千家專賣店，銷售收入過百億元，似有其成功之道。在糧全其美聯合創始人、總裁，拉夏貝爾前執行董事高級常務副總裁胡剛看來，拉夏貝爾确實具有快時尚的基因：“拉夏貝爾供應鍊的快速反應能力，處在國際水平的中遊。”

 

　　胡剛向記者表示，拉夏貝爾的産品是從日韓等地進行選款，結合中國元素和自身設計特點推出，倍率和優衣庫相仿，整體來說價格不高，品質不錯。因此，很多拉夏貝爾的顧客都是沖着産品來的，反而對品牌缺乏認知。

 

　　“拉夏貝爾的崛起是抓住了戰略性的機遇，即中國購物中心的崛起。此前拉夏貝爾和萬達等大型商業業态簽署了一系列的戰略合作協議。随着購物中心的崛起，拉夏貝爾抓住了渠道崛起的戰略機遇，由于租金較低，購物中心給拉夏貝爾帶來了一定銷售規模。”胡剛告訴記者。

 

　　此外，拉夏貝爾連鎖店采取直營模式，這種直營模式可以在早期擴張中保證總部能夠有效控制終端。然而，當這種直營店下沉到三四線城市後，就會遇到各類問題，比如管理滞後，供應鍊問題等。

 

　　随着擴張的加速，2016年拉夏貝爾就開了1014家店，“店面增多，銷售增加，但是利潤卻在下滑，每個店的單位坪效也下降了。這反映出拉夏貝爾在供應鍊上出現了問題。例如，供應商夥伴方面，應該前端聯動供應商。然而拉夏貝爾沒有供款、選款、打樣系統，都隻能依賴供應商。”一位不願意透露姓名的拉夏貝爾前高管表示。

 

　　他給記者舉例說：“原來是VP級别的領導對接供應商，後來改成高級經理和總監級别來對接。這就造成很多供應鍊的協同問題，快速反應能力下降。拉夏貝爾在處理合作夥伴的關系方面還處在傳統時代，沒有處理好利益和風險的平衡。比如拉夏貝爾自己是不采購面料的，那麼成衣供應商就會承擔大部分風險，他們的倉庫要忍受長達兩到三個月的借款周期，這對成衣供應商顯然是不公平的。”

 

　　這位前高管向記者指出，拉夏貝爾約9000家的直營門店，産品設計沒有保持與終端消費者的互動是很大的問題。他提到，“雖然拉夏貝爾一直在改進，但是始終把握不了消費者的心态，無法引領潮流，産品思路還是買手思路，而不是終端消費者的思路，這種傳統發展路徑顯然制約了後期的發展。”

 

　　收購能否協同？

 

　　2017年6月，拉夏貝爾終于上市，不過其上市之路可謂一波三折。早在2012年，拉夏貝爾就開始了IPO之路，在A股排隊沖刺IPO，卻遭遇IPO“關閘”，最終折戟。其後，公司将目光轉向港股市場，于2014年10月在港上市。但是拉夏貝爾依然對A股念念不忘，僅過半年，便啟動回歸A股的征途。2015年4月21日，公司董事會通過了建議發行A股的事項，同年10月26日，公司遞交了申請材料證監會接受了申請後就沒了下文。2017年，拉夏貝爾第三次向A股市場IPO發起沖擊，終獲成功。

 

　　從拉夏貝爾執着的上市過程看，拉夏貝爾的擴張具有資本驅動特性。“拉夏貝爾的創始人邢加興隻是單一大股東，沒有絕對控股，所以還是資本說了算，資本驅利，一般沒有中長期的規劃。從H股到A股上市，經營層面，資本驅動就是不斷開店，但坪效較低。雖然外延擴張做得較好，但内部效率存在問題。”鞋服行業獨立分析師、上海良栖品牌管理有限公司總經理程偉雄向記者分析道。

 

　　在程偉雄看來，中國很多企業都是帶病上市，上市并不能解決企業存在的根本問題。拉夏貝爾雖已上市，按理說應該穩定下來做一些内部管理和資源的整理。

 

　　記者在拉夏貝爾的官網看到，拉夏貝爾公司目前擁有La Chapelle、La Chapelle SPORT、POTE、La Chapelle Kids等多個品牌。“實際上，如此多的品牌之間差異并不大。拉夏貝爾店鋪看似面積很大，彰顯實力，但這種集合店确越來越不占優勢了，因為逛商場的人現在越來越少。”程偉雄告訴記者。

 

　　業内人士稱，效率提升是個長期的過程，需要打基礎，也需要資金的支撐。要把效率不高的門店關停并轉，不好的品類做減法，不好的品牌要調整。

 

　　然而，拉夏貝爾卻選擇了對外并購的路線，程偉雄覺得以拉夏貝爾目前的情況看，應該夯實品牌基礎，否則業績看起來很高，店鋪很多，實際的毛利不高。而收購的法國品牌也是定位大衆化的品牌，不會合并報表，也沒有設計研發團隊的支持。國内基礎沒有夯實，去國外發展意義不大。

 

　　“資本的驅動對拉夏貝爾具有革命性的變化，能夠有這樣的規模，實現規範化發展和升級離不開資本的驅動。其實，規模發展和内部管理體系的差距很大。包括做海外并購，對企業的管理能力都是考驗，包括人才能否支持海外并購、邢加興個人能力的提升等問題。”上述拉夏貝爾前高管強調。